Op ons symposium 'Leiderschap binnen de zorg van acute encefalopathie en delirium', heeft Marcel Levi gesproken over zijn perspectief op het belang van medisch leiderschap als men wil innoveren in het ziekenhuis (ten tijden van COVID, bezuinigingen, etc.) Marvel Levi is Internist en Hoogleraar Geneeskunde in Amsterdam en Londen. Voorzitter Nederlandse Organisatie Wetenschappelijk Onderzoek. Marcel staat ook bekend om zijn onderzoek naar bloedziekten en zijn werk als beleidsmaker en bestuurder in de gezondheidszorg.
In deze blog leest u gedetailleerde informatie uit zijn lecture.
Gezondheidszorg. We lezen er elke dag iets over in de krant.
Of we zien weer iets op het nieuws. Vaak is het nieuws over de gezondheidszorg negatief. Er is te weinig personeel. Er is niet genoeg geld. De wachtlijsten groeien maar door. En hier zit waarschijnlijk ook een kern van waarheid in, maar zelf kijkt Marcel anders naar de gezondheidszorg en de geneeskunde.
Hoe kijkt u naar de huidige staat van onze gezondheidszorg en geneeskunde?
“Ik durf te stellen dat we op dit moment een soort gouden eeuw van de geneeskunde doormaken, welke we te weinig vieren. We hebben het er überhaupt te weinig over. Onze biomedische kennis neemt namelijk toe. Bijvoorbeeld: het begin van de twintigste eeuw, kwamen de vitamines, hormonen, bloedgroepen, en anesthesie was mogelijk. Er werd een begin gemaakt met antibiotica. De dokters die toen leefden waren enthousiast over alle mogelijkheden die ze plotseling hadden en waar ze hun patiënten beter mee konden behandelen. Als we dan kijken naar de huidige tijd, dan zie je dat onze biomedische kennis eigenlijk nog nooit zo mooi en hoog geweest is als nu. Toch zien we dit niet in de gesprekken die we hebben.”
Zelfs op gebieden waar we denken dat het niet beter gaat, vertelt Marcel dat het beter gaat. Je kan bijvoorbeeld geen Intensive Care Journal open slaan waarin staat ‘Sepsis trails gefaald. Niets heeft geholpen.’ En dat klopt volgens Marcel wel gedeeltelijk, er is namelijk nog altijd geen golden bullet voor sepsis. “Maar het is interessant om te kijken naar de controle groep in al die trials. De mortaliteit aan sepsis is de laatste tijd telkens weer lager geworden bij redelijk vergelijkbaar patiënten, zonder dat we een golden bullet hebben. Dus kennelijk zijn er allemaal kleine verbeteringen doorgevoerd in de verpleegkundige zorg, misschien ook wel in de medische zorg.”
De mortaliteit aan cardiovasculaire ziektes tussen 1969 en nu is meer dan gehalveerd, volgens Marcel. “Toen ik bij mijn opleiding deed – dat is niet zo super lang geleden – had iemand die binnen kwam met een acuut myocard infarct (of hart infarct) ongeveer 15% tot 20% kans om na drie maanden niet meer in leven te zijn. Dat is inmiddels kleiner dan 1%. Het lukt je gewoon niet meer om dood te gaan aan een hartinfarct. Cardiologen laten dat niet gebeuren. Dat betekent overigens niet dat het probleem helemaal over is, maar dat je daaraan overlijdt als je het ziekenhuis hebt weten te halen, en je krijgt een goede behandeling, dan wordt de kans klein.”
Wanneer Marcel kijkt naar de patiënten van ongeveer 50 jaar geleden, dan ziet hij dat ze niet zo ziek waren. “Patiënten werden opgenomen voor een maagzweer, kregen vervolgens 6 weken een bepaald dieet en als het niet hielp mochten ze alsnog naar huis. Bij een hartinfarct werden patiënten ook 6 weken opgenomen en mochten ze pas na 6 weken op de rand van hun bed zitten. Inmiddels ben je binnen 2 uur weer thuis. We zien nu dat in toenemende mate, onze ziekenhuizen high-care & medium-care worden. En als je dat niet nodig hebt, dan hoef je dus eigenlijk niet in het ziekenhuis opgenomen te worden.”
Wat voor impact heeft deze verandering volgens u op ons zorgsysteem?
“Het betekent eigenlijk dat we waanzinnig moeten veranderen. En dit zien we aan het personeel en het tekort aan personeel. Het tekort aan zorgpersoneel is iets waar doemdenkerig over wordt gedaan. In de krant lees je quotes als ‘Over 20 jaar moet 30% van de beroepsbevolking in de zorg werken als het zo doorgaat’. Ik vraag me af of dit waar is. Dan moet ik namelijk altijd even denken aan het tijdperk waarin de telefoon werd uitgevonden. Precies 100 jaar geleden. Iedereen wilde een telefoon en met elkaar bellen. Je belde de centrale en dan werd je doorverbonden. Telefoonverkeer toen nam zo’n enorme vlucht. De kranten stonden vol met ‘als het zo doorgaat, dan moet in de toekomst 30% van de beroepsbevolking in de telefooncentrale werken’. Nou weten we allemaal dat dit niet gebeurd is. Wat ik hiermee wil zeggen is dat als we een beetje out of the box denken, dan vallen de doemvoorspellingen mee.”
Makkelijker gezegd dan gedaan. Wat is volgens u de volgende stap?
“Een cultuur van vernieuwing en verbetering. Dit is wat er nodig is in onze ziekenhuizen. Hierdoor wordt het namelijk makkelijker om sneller nieuwe dingen voor elkaar te krijgen met elkaar. Multidisciplinair.
Marcel ligt het toe met een voorbeeld over de huidige ouderenzorg. “We zien in de gezondheidszorg momenteel dat we steeds oudere mensen krijgen. Door alle innovaties en verhoogde biomedische kennis, wordt de levensverwachting hoger. En deze oudere mensen krijgen steeds meer chronische ziektes die gaan stapelen. En door ons medisch model hebben deze ouderen voor elke chronische ziekte weer een andere arts. De gemiddelde bejaarde sjokt als een soort nomade van wachtkamer naar wachtkamer. Om telkens weer een andere dokter te zien die z’n eigen hobby uitvoert en weer doorstuurt naar de volgende. Dit levert natuurlijk problemen op. Communicatie problemen, maar vooral ontevredenheid bij de patiënt.”
“Als je een hoogopgeleid en hoog gespecialiseerde arts en verpleegkundige bent, dan heb je altijd een basis opleiding gehad waar je de basis vaardigheden hebt geleerd. Maar op een of andere manier betekent specialiseren niet alleen dat je heel veel weet over één ding, maar het betekent vooral dat je geen zin meer hebt in de rest. Er moet maar iemand anders voor komen.
Waarom zou een orthopedisch chirurg van de patiënt die op zijn afdeling ligt niet ook de diabetisch kunnen behandelen? Daar heeft hij of zij wel gewoon onderwijs in gehad.
Als iedereen een beetje uit zijn comfortzone komt en minder gefragmenteerd werkt, dan gaat alles veel makkelijker in de gezondheidszorg. Totaalvoetbal heet dat. We moeten dus een beetje weg van de situatie dat we grijze muizen zijn. We moeten de nieuwe zorgprofessional worden: waarbij je ook in staat bent om je kleur aan te passen aan de noden van de patiënt op dat moment.”
Wat betekent dit voor deliriumzorg?
“Delirium is een typisch voorbeeld, in mijn beleving, van een ingewikkelde ziekte (of syndroom). Er zijn veel symptomen voor de patiënt, verschillende ideeën over pathofysiologie, niet zo’n makkelijke diagnostiek en ook de behandeling daar kun je nog een flinke boom over opzetten. Iets waar we nog veel verbetering in moeten aanbrengen. Maar, hoe? Als je een ingewikkeld probleem (ook wel wicked problem) hebt, waarbij veel verschillende disciplines en denkrichtingen nodig zijn, dan moet je dat vooral samen doen. Multidisciplinair. Niet één dingetje eruit tillen en denken ‘Hier ga ik naar kijken want ik ben neuroloog’. Je maakt meer progressie als je het samen doet met mensen die dingen weten over gedrag, mensen die dingen weten over oudere mensen, mensen die dingen weten over communicatie en omgang met anderen en ga zo maar verder. Dus denk ik ook dat als je ook voortgang wilt maken in delier onderzoek, dan zul je dat multidisciplinair moeten aanpakken.”
We weten allemaal dat het lastig is om iets te implementeren in de praktijk, zelfs als dit iets heel mooi is. Er zijn heel veel barriers in de zorg. Hoe kijkt u hiernaar?
“Ik denk als je dat verder erover nadenkt, dan moet het toch echt van de zorgprofessionals zelf komen, want er is geen ziekenhuisdirecteur, geen zorgverzekeraar, geen minister die het voor ons gaat doen. Dus we zullen het zelf moeten doen, want misschien is dat ook de beste oplossing omdat we daar zelf ook de meeste verstand van hebben. Ik geloof ook in dat naast doktoren, verpleegkundigen, diëtisten, fysiotherapeuten, allemaal leiders kunnen zijn. Mensen die aan het bed van de patiënt staan die weten hoe het echt gaan in de praktijk zijn goed in staat om dingen te veranderen.”
Marcel legt uit dat je dan op het punt komt van professioneel leiderschap. Het ligt niet alleen bij de directie, maar bij iedereen. “Je bent zelf al heel snel een leider in je eigen groep, bij de visite, bij een incident, bij het werk overleg, op de spoedeisende hulp: het maakt niet uit. Mensen verwachten ook leiderschap van je, dus iedereen zou ook zelf een kleine bijdrage moeten leveren.”
Wat is nu het allerlaagst hangende fruit waarmee we innovatie kunnen stimuleren in ziekenhuizen?
“Als eerste, sense of urgency. Dus het gevoel van noodzaak. Dit is het belangrijkste wat mensen horen te weten omdat ze hierdoor de urgentie voor innovatie voelen. Vervolgens denk ik dat we heel erg af moeten van silo’s waar geld in verstopt zit. Hierdoor loop je bij grote projecten bij dus echt bij barrières op. Het kan dan dus zijn dat een project of product winst effectief is, maar dan valt de winst net even ergens anders dus net bij een ander persoon. Hoe krijg je voor elkaar dat de afdeling waar de winst komt, investeert in de afdeling die de investering doet?”
Allerlaatst, heeft u een tip over hoe men een afdeling mee kan krijgen in studie gerelateerde handelingen, zoals het uitvoeren van een DeltaScan meting, in tijde als deze met een zeer hoge werkdruk?
“Een barrière voor veranderingen kan natuurlijk ook zijn dat mensen hun emmer al vol zitten. Ik kan twee dingen zeggen hierop. Investeer in het duidelijk maken van een probleem en vooral ook het probleem voor de afdeling. Motiveer heel erg op de sense of urgency. Bovendien is het ook heerlijk als je en keer iets niet meer hoeft te doen. Dus als je iets wil implementeren wat in het begin meer tijd kost, dan wil je ze ook duidelijk maken welke dingen ze later niet meer hoeven te doen.”
